Sewaktu saya bekerja di Perusahaan Multi Nasional, Manajemen memutuskan untuk mengaplikasikan Model Manajemen MBO yang diperkenalkan oleh Peter Drucker. Akhirnya, didatangkanlah konsultan ahli MBO ke perusahaan dan dilakukan sosialisasi ke seluruh jajaran pimpinan dan leader untuk memahami dan mengerti bagaimana aplikasinya.

Dan, munculah kebijakan tertulis untuk mengimplementasikan Konsep MBO seperti yang ada di buku. Dipanggilah kami anak buah oleh Manager HR dan diinstruksikan kami semua para Staff untuk menyusun Objective atau Target kerja kita masing-masing. Kami tidak tahu harus menulis apa karena hanya itu instruksinya. Disinila saya merasakan ada hambatan yang muncul dengan MBO tersebut, diantaranya:

1. Kami hanya tahu bahwa MBO adalah Model Manajemen yang sangat terkenal

2. Sedikit saya baca dari Konsep MBO bahwa Konsep MBO adalah pertemuan dan komunikasi atasan dan bawahan untuk bersama-sama menentukan Sasaran Kerja yang harus dicapai di tahun periode kinerja tersebut. Jadi kami para staff menentukan sendiri Sasaran Kerja kami masing-masing.

3. Saat itu, kami tidak siap untuk menetapkan Sasaran Kerja masing-masing kami karena selama itu kami hanya menjalani pekerjaan dan dikelola di perusahaan tersebut dengan Mindset sebagai Pegawai yang menunggu untuk diberikan pekerjaan dari atasan setiap harinya.

4. Job Description yang tersedia berisi daftar tugas dari jabatan kami masing-masing. Dan daftar tugas tersebut sudah rutin kami lakukan selama ini. Kami para staff menjadi bingung, sasaran kerja seperti apa yang harus kami buat?

Dari kisah nyata tersebut, ada beberapa catatan yang muncul:

1. Pak Peter Drucker menyusun konsep MBO yang sempat mendunia tersebut pastinya dengan melakukan riset atau analisa terhadap lingkungan industri di negara tertentu dengan lingkungan dan regulasi yang berbeda dengan regulasi dan budaya di Indonesia.

2. Pak Peter berasumsi bahwa tingkat kesiapan Atasan dan Bawahan di perusahaan kami untuk memberikan Business Values di jabatan masing-masing sudah benar-benar siap. Saat itu kami belum siap dikelola dengan Model Human Capital.

3. Kerangka sistem Kerja organisasi perusahaan saat itu tidak ada penyesuaian sama sekali untuk implementasi MBO tersebut.

4. Akhirnya, Model MBO tersebut kurang menyentuh Capaian Misi Bisnis Perusahaan. Awalnya, harapan perusahaan adalah dengan MBO maka Manajemen KPI Kinerja menjadi lebih jelas mengarah ke Misi Bisnis Perusahaan. Tetapi hal tersebut tidak muncul.

5. Di berbagai kesempatan saat ada rombongan tamu yang mengunjungi perusahaan, salah satu poin yang disampaiakan oleh Pimpinan di pidatonya adalah mengenai MBO yang menjadi Model Manajemennya (Usaha untuk memunculkan Company Image dari sisi kualitas manajemennya). Sementara itu, Kami para staff di dalam tim kerja kami kurang merasakan kebermanfaatannya bagi perusahaan dan bagi kami para staff di tim kami dengan Model MBO tersebut.

Dari pengalaman implementasi Model MBO sesuai konsep aslinya, muncul inspirasi dengan istilah MBO tersebut:

1. Istilah "MBO" (Bukan Model MBO) bisa dipakai untuk mengembagkan STRUKTUR HIRARKI KINERJA yang diarahkan langsung ke Misi Bisnis Perusahaan.

2. Istilah "MBO" bisa digunakan untuk mengadopsi manajemen konerja yang paling baru yaitu : "Management By Outcome". Hal ini mengadopsi prinsip dari Steven Covey (7 Habits of Highly Effecyive People) yaitu: "Begin With The BIG END in mind". Kinerja dimulai dari kejelasan "Apa, Kapan, Indikator, Mengapa".

3. Struktur TARGET OUTCOME dikembangkan oleh Perusahaan untuk dapat dipastikan bahwa bilamana Struktur Target Outcome tersebut tercapai maka Misi Bisnis Perusahaan dapat tercapai.

4. Muncul keterlibatan atau kejelasan dari: "Company Business Mission => Departmental Business Values => Departmental Work Output => Departmental Work Outcome (KPI)".

5. Dan, dilanjutkan dengan mendisaian bagaimana cara merealisasikan Outcome tersebut dengan cara yang paling efektif, efisien dan legal. Akhirnya, jadilah STRUKTUR OUTCOME secara lengkap dan menyeluruh sampai jabatan yang paling bawah.

6. Akhirnya, munculah Model "MBO3" dimana "O3" terdiri dari:

a. Organization Capital Analysis dari Unit Kerja (O1 - bersifat TETAP)

b. Daftar OUTPUT yang dihasilkan oleh Unit Kerja (O2 - bersifat TETAP)

c. Penetapan KPI (OUTCOME) untuk setiap Output diatas (O3 - bersifat STRATEGIS SITUASIONAL: ditetapkan oleh Perusahaan sesuai Target Seberapa Kemajuan Bisnis yang ingin dicapai di tahun ini)

7. "OUTCOME" adalah "Output + KPI". KPI adalah indikator keberhasilan kinerja (biasanya berbentuk ANGKA) yang disematkan di OUTPUT KERJA dimana angka yang ditetapkan akan mampu merealisasikan Target yang ingin dicapai.

8. Model "MBO3" sangat mudah diimplementasikan untuk kelompok Unit BISNIS maupun kelompok Unit SUPPORT sampai level paling bawah.

9. Dengan Model "MBO3" ini SDM tinggal mengimplementasikan atau merealisasikan Target dari Struktur Outcome Perusahaan yang telah di disain secara strategis dengn prinsip berbisnis yang tepat (Prinsip Bisnis: "Managing Profit, Cost, Law Compliance")

10. Secara reguler (hitungan bulan), Tingkat Capaian KPI yang telah ditetapkan di Struktur Outcome dari setiap jabatan dilaporkan ke Jajaran Manajemen Perusahaan. Dari laporan ini dapat diidentifikasi apakah Unit Kerja telah memberikan Business Value yang tepat bagi Perusahaan atau belum. Data atau Informasi ini menjadi sangat penting sekali sebagai landasan untuk berbagai program evaluasi dan pengembangan SDM dengan arah tujuan yang tepat dan cara yang tepat (Efektif dan Efisien).

11. Jadi, ada perbedaan landasan berpikir dari Model "MBO" nya pak Peter Drucker dan Model "MBO3". "MBO"nya pak Peter Drucker menekankan proses komunikasi Atasan dan Bawahan untuk bersama menetapkan Target Kerja. Dilain sisi, "MBO3" menekankan penyusunan Struktur OUTCOME untuk pencapaian Misi Bisnis Perusahaan dan SDM tinggal mengembangkan langkah kerjanya untuk merealisasikan Struktur Outcome tersebut.

12. Dengan "MBO3", SDM telah memiliki Target Kerja yang Jelas dan Tegas. Tidak perlu memikirkan lagi apa yang harus dicapai. Tugas dan tanggung jawab SDM adalah menemukan cara yang paling efektif untuk merealisasikan Target Kerja tersebut.

13. Yang luar biasa adalah:

a. Ada keseragaman dalam mengelola Kinerja Unit Kerja yaitu semua menggunakan Model "MBO3". Dengan keseragaman Model Manajemen, pihak Manajemen Perusahaan dapat menjaga konsistensi Capaian Target OUTCOME dan sekaligus menjaga konsistensi pencapaian Target Bisnis Perusahaan.

b. Pengalaman saya saat berkunjung ke berbagai perusahaan dan saya melempar pertanyaan ke pmpinan :Anda menggunakan Model Manajemen apa dalam mengelola UNit Kerja di perusahaan ini?". Dan rangkaian jawaban yang saya terima:

a. "Apa? Model Manajemen? kami melakukan dengan cara yang saat ini kami lakukan adalah mengikuti apa yang dilakukan pejabat sebelumnya."

Kesimpulannya: setiap Kepala Unit Kerja melakukan pengelolaan Unit Kerja dengan pola mereka masing-masing. Nah, kondisi seperti ini akan memunculkan Bahasa Manajemen yang berbeda-beda di sesi meeting Kepala Unit Kerja