Saya memiliki pengalaman atau mengamati beberapa praktek pengembangan kualitas SDM oleh Departemen HRD di perusahaan dimana waktu itu saya berada didalamnya di posisi staff pelaksana:

1. Bagian HR bersifat menunggu permintaan pelatihan dari Unit Kerja lain. Disini HRD hanya berperan sebagai EO (Event Organizer) saja. Di dalam situasi ini, Business Value dari Bagian HRD tidak dikategorikan strategis atau di level tinggi. Peran ini bisa diserahkan ke pihak ketiga tanpa ditangani oleh HRD.
2. Bagian HR mengumpulkan brosur training sebanyak mungkin dan dibagi-bagikan ke semua Unit Kerja yang terkait dengan judul training. Dalam prakteknya, muncul permintaan-permintaan khusus dari Unit Kerja untuk dicarikan training yang diselenggarakan di kota-kota wisata. ini bukan merupakan Business Values yang tinggi bagi HRD.
3. Bagian HR mengembangkan semacam APLIKASI atau Sistem untuk mrlskuksn analisa Gap Kualitas Proses Kerja SDM. Model ini didatangkan dari luar negeri dan terkenal dengan istilah TASA (Task And Skill Analysis). Sistem kerjanya sangat sederhana:
4. Baca Job Description (Oleh Unit Kerja)
5. Susun daftar semua kegiatan kerja di lingkup Job Description tersebut (Oleh Unit Kerja)
6. Kelompokkan Kegiatan atau Langkah Kerja dengan kriteria Sangat Penting dan Penting Biasa (Oleh Unit Kerja).
7. Sematkan angka 5 (Target Kompetensi) untuk Kegiatan atau Langkah Kerja yang penting. Dan angka 3 (Target Level Kompetensi) untuk Kegiatan atau Langkah Kerja yang Penting Biasa. Ini adalah Indikator Angka yang menunjukkan bahwa karyawan Fully Competent kalau sudah mencapai target level tersebut (Oleh Unit Kerja).
8. Selanjutnya, Pihak Unit Kerja diminta mengisi kolom ACTUAL SKILL LEVEL yang berada disamping dari REQUIRED SKILL LEVEL tersebut (Oleh Unit Kerja).
9. Akhirnya, munculah data GAP QUALITY OF SKILLS dan diserahkan ke Bag HRD.

TASA, suatu sistem yang bagus untuk mengidentifikasi Training Needs! Pada saat itu, Sistem yang bagus tersebut dalam implementasinya terhambat oleh praktek implementasinya yang tidak ideal. Pihak HRD hanya menunggu dari Unit Kerja pelatihan atau training apa yang akan diajukan untuk mengatasi Gap Kualitas Kemampuan Kerja tersebut. Dan, nantinya HRD akan membantu untuk penyelenggaraannya. Proses TASA diminta oleh Perusahaan untuk dilakukan setiap 3 bulan sekali dengan harapan akan ada perkembangan DATA LEVEL KOMPETENSI dari SDM. Akhirnya TASA tidak berjalan mulus dan tidak populer karena sangat membebani pekerjaan Unit Kerja. Disini, HRD belum mampu menunjukkan BUSINESS VALUE yang tinggi dengan TASA tersebut.

1. Terakhir, saya sempat membaca salah satu poin laporan tahunan kinerja HRD yang menyebutkan bahwa TRAINING HOURS meningkat dibanding tahun lalu disertai data penyelenggaraan training. Jadi laporan yang berhenti di data Training Hours tersebut dapat diterjemahkan bahwa:
2. Tahun ini kami lebih sibuk membantu penyelenggaraan training dari tahun lalu
3. Tahun ini Biaya Training lebih tinggi dari tahun lalu.

Nah, Model "MBO³" menuntut setiap individu SDM yang berada di Organisasi Perusahaan menghasilkan Business Value (Nilai Bisnis) yang tepat dengan apa yang dibutuhkan untuk merealisasikan Misi Bisnis Perusahaan. Indikator Ketepatan dari Business Value sudah teridentifikasi di Organisasi Outcome. Tugas dari setiap individu SDM adalah merealisasikan OUTCOME yang telah ditetapkan secara struktural tersebut. Secara reguler, data tingkat ketercapaian KPI dari setiap individu SDM dimunculkan dalam laporan. Dari laporan ini, dapat diidentifikasi:

1. Kelompok 1: Daftar SDM yang MAMPU memberikan Kinerja ber Nilai Bisnis yang tepat (Capital Value).
2. Kelompok 2: Daftar SDM yang BELUM MAMPU memberikan Kinerja ber Nilai Bisnis yang tepat.

Selaras dengan konsep Human Capital yang mengatakan bahwa setiap SDM (yang merupakan salah satu Sumber Daya yang sangat penting bagi Bisnis Perusahaan) dihadirkan, diberikan paket REMUNERASI dan dikembangkan oleh Perusahaan agar mampu memberikan KINERJA yang bernilai bisnis tepat untuk Misi Bisnis Perusahaan. Artinya, perusahaan telah menanamkan sejumlah NILAI INVESTASI di SDM dengan menghadirkan dan mempekerjakan SDM di Perusahaan sehingga dalam hal ini Perusahaan berhak mendapatkan Nilai Balik dari Investasi tersebut (ROI). Bilamana SDM belum memberikan ROI berupa Nilai Bisnis (Busines Value) sesuai target, hal ini bisa dikatakan bahwa Perusahaan mengalami kerugian dari sisi Nilai Bisnis yang diberikan oleh SDM.

Tabel "M B T R" merupakan Tabel dengan singkatan:

1. SDM MAMPU memberikan Kinerja bernilai bisnis tepat.
2. SDM BELUM MAMPU memberikan Kinerja bernilai bisnis tepat.
3. SDM TIDAK MAMPU memberikan Konerja bernilai bisnis.

Bilamana SDM terus dipertahankan tanpa ada Nilai Bisnis dari Kinerjanya, dapat dikatakan Perusahaan mengalami RUGI.

Saya terinspirasi dari pengalaman saya dikelola dengan Model: "Situational Leadership" (Kenneth Blanchard & Paul Hersey). Dari pengalaman saya tersebut, saya menyusun Tabel "MBTR" ini. Berpedoman dari Model "Situational Leadership", Tabel "MBTR" dimaksudkan untuk lebih memudahkan dan lebih disesuaikan dengan tuntutan UU Ketenagakerjaan di Indonesia dalam mengelola dan pengembangan Kinerja SDM di Indonesia.

Setiap individu SDM secara reguler (di dalam laporan) diidentifikasi masuk ke Level Mampu, Belum Mampu atau Tidak Mampu. Perusahaan yakin sekali bahwa untuk merealisasikan Misi Bisnis Perusahaan secara penuh maka semua SDM harus di level MAMPU. Perusahaan segara melakukan program pengembangan bagi SDM yang belum MAMPU memberikan Kinerja berNilai Bisnis tepat.

Cara yang paling efektif untuk melakukan Pengembangan Kemampuan SDM untuk memberikan Nilai Bisnis yang tepat bagi Perusahaan adalah sebagai berikut (Mirip prosesnya dengan TASA):

1. Tetapkan satu OUTCOME yang belum mampu direalisasikan oleh Karyawan.
2. Rumuskan urutan Langkah Idealnya (Oleh Atasan atau Expert) untuk merealisasikan OUTCOME tersebut.
3. Minta Karyawan untuk menjelaskan bagaimana langkah kerjanya untuk merealisasikan OUTCOME tersebut.
4. Bandingkan dengan Langkah Ideal nya dan temukan Gap Kualitas Cara Kerjanya yang menyebabkan tidak tercapainya Target OUTCOME.
5. Atasi Gap Kinerja tersebut dengan pilihan metode yang tepat: OJT, Coaching atau Konseling. Pilihan metode tersebut sangat tergantung dengan apa yang melatar belakangi dari GAP tersebut.
6. Bersama-sama mencari solusi yang paling tepat untuk mengatasi GAP tersebut.
7. Ajak Karyawan untuk melakukan latihan untuk mengatasi GAP tersebut.
8. Karyawan kembali bekerja dengan perbaikan langkah kerja.

Proses TASA ini disarankan untuk dilakukan secara reguler internal Unit Kerja dan tidak perlu tidak menunggu sampai jadwal Terbitnya Laporan Kualitas SDM Perusahaan. Dengan cara ini dapat dikatakan bahwa Karyawan dikawal dari awal agar tetap berada di jalur yang tepat untuk mampu memberikan Kinerja ber Nilai Bisnis tepat sasaran.

Disarankan, Perusahaan memiliki BUKU MANUAL LANGKAH KERJA dari setiap OUTCOME. Buku Manual ini disusun oleh pihak yang benar-benar ahli yang memahami dengan mendalam aspek apa saja yeng merupakan langkah penting untuk menjamin tercapainya Outcome. Idealnya, pihak yang ahli adalah ATASAN dari karyawan tersebut. Kredibilitas Atasan merupakan sumber penggerak motivasi bawahan untuk SEMANGAT melaksanakan kegiatan kerja menuju Target OUTCOME mereka.

Kesimpulan dari Pengembangan SDM dengan Model "MBTR":

1. Identifikasi GAP kualitas kerja SDM didasarkan pada OUTCOME yang sangat jelas dibutuhkan oleh Bisnis Perusahaan (Gap ROI).
2. Langkah dan Metode koreksi dapat dilakukan dengan cepat saat itu juga sehingga karyawan dapat kembali bekerja dengan cara yang tepat. (Efektif dan Efisien).
3. Perusahaan memiliki Dokumen Standar Langkah Kerja yang paling efektif dan efisien untuk merealisasikan OUTCOME. Manual ini menjadi bahan diskusi untuk terus ditingkatkan tingkat efektifitasnya mengikuti perkembangan yang terjadi di segala bidang.
4. Learning Center menjadi mudah untuk menyusun Modul atau Kurikulum program pelatihannya mengambil dari Modul Langkah Kerja dari semua Unit Kerja. Dengan metode ini dapat dipastikan bahwa Learning Center memberikan Business Value yang tinggi bagi keberhasilan Bisnis Perusahaan.
5. Laporan pengembangan kualitas SDM berisi perkembangan data prosesntasi SDM dengan Level Business Value saat ini (bukan Training Hours) dibandingkan data sebelumnya di setiap Unit Kerja:
6. Data Level Busines Value dari setiap OUTCOME dihasilkan setiap Unit Kerja.
7. Berapa jumlah SDM dengan kualitas MAMPU (%).
8. Berapa jumlah SDM dengan kualitas BELUM MAMPU (%).
9. Berapa jumlah SDM dengan kualitas TIDAK MAMPU (%).

Dari data laporan ini, Perusahaan dapat mengetahui data kerugian ROI dari Business Values yang dihasilkan oleh SDM dari setiap Unit Kerja yang mencakup kelompok SDM yang BELUM MAMPU dan TIDAK MAMPU merealisasikan Target OUTCOME yang telah ditetapkan dan diketahui bersama dengan sangat jelas dan tegas. Ini adalah pengukuran Kinerja SDM berbasiskan Human Capital.

1. Dan yang paling penting dan jarang dipraktekkan selama ini adalah, Aspek kemampuan seorang Kepala Unit Kerja dalam mengaplikasikan Model "MBO³" untuk mengelola Unit Kerjanya dapat dijadikan satu poin evaluasi kinerja. Karena tugas utama seorang Leader adalah MENGELOLA dan MEMIMPIN. Langkah Model "MBO³" cukup mudah dan terpola dengan jelas sehingga mudah untuk melakukan evaluasi dalam implementasinya.

Nah, kalau Kemampuan MENGELOLA UNIT KERJA tidak dimasukkan menjadi Bahan Evaluasi kinerja maka akan membuat Leader tidak termotivasi untuk memperkuat kemampuan Managerial Skills nya. Di satu sisi, meraka diharapkan mampu menduduki jabatan pemimpin yang lebih tinggi lagi.

Perusahaan harus melahirkan Pemimpin Baru yang memiliki Managerial Skills yang matang.